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Les surintendantes

Le métier de surintendante est né suite aux mouvements sociaux de 1917 dans les usines d’armement en France. Initialement voué à équilibrer la vie professionnelle et la vie familiale des travailleuses, ce métier évolue et prend une place considérable. Une place plus qu’attendue, une place essentielle.

Les surintendantes étaient chargées d’accomplir « un service des plus utiles ; elles allègent la direction supérieure d’une grande part des difficultés de détail, elles accroissent la production de l’établissement, en veillant à la santé, aux capacités et au bonheur des ouvrières » – Albert THOMAS, ministre socialiste.

C’est exactement ce que je veux faire.

Je suis consciente que ce n’est pas une chose facile que d’apporter de l’écoute au sein d’une entreprise, personne n’a le temps pour s’en acquitter. Tout le monde est pressé, tout le monde est dans l’urgence, les discussions sont rares et pourtant, elles font du bien. Elles permettent de se libérer, de se sentir compris et d’éviter l’isolement. Pour cela, il faut du temps.

Il faut du temps certes, mais pas seulement. Les surintendantes d’usines étaient formées à intervenir en milieu professionnel et étaient capables d’intervenir « au niveau de l’embauche, de l’ajustement des postes de travail aux caractéristiques et aux contraintes de la femme, du respect de l’hygiène, de la prévention des accidents du travail, de la mise sur pied et de la gestion de ce que l’on va appeler les œuvres sociales : cantine, bibliothèque, crèches-garderie… »

D’une certaine façon, elles anticipent sur ce qui deviendra une des tâches de la gestion des ressources humaines et du comité d’entreprise.

Les mots d’ordre : neutralité et paix sociale. Mais malheureusement, ce métier va disparaitre avec les années, les réformes et les nouvelles formes de travail. Un métier qui dérangeait, c’est vrai.

« Peut-être aussi la volonté des surintendantes d’affirmer leurs prérogatives, dans des domaines touchant à l’organisation du travail et de ne pas se confiner dans un rôle d’aide aux salariés pour résoudre les problèmes du hors-travail, mais bien d’intervenir sur le travail lui-même, a-t-elle rendu méfiant un certain nombre d’employeurs, de membres de l’encadrement ou de responsables des ressources humaines. »

Pour aller plus loin :

Annie Fourcaut – Femmes à l’usine : Ouvrières et surintendantes dans les entreprises françaises de l’entre-deux-guerres

François Aballéa – Les surintendantes d’usines : un échec de la professionnalisation de la sociologie

On en parle aussi :

L’écoute

Bien écouter, c’est presque répondre disait Marivaux. 82% des salariés préfèrent se tourner vers des robots pour préserver leur santé mentale plutôt que…

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L’écoute

Bien écouter, c’est presque répondre disait Marivaux.


82% des salariés préfèrent se tourner vers des robots pour préserver leur santé mentale plutôt que de solliciter l’aide de leur manager.

Cabinet Oracle & Workplace Intelligence.

Qui écoute les travailleurs aujourd’hui ?

Extrait du Mémoire « L’ECOUTE PEUT-ELLE PERMETTRE D’ADAPTER LA COMMUNICATION INTERNE, ET LA STRATEGIE D’ENTREPRISE, EN PERIODE DE CHANGEMENT ? » – Lucie VOISIN

1.  En interne

Au sein des entreprises modernes, la priorité n’est pas à l’écoute. En effet seulement 17% des salariés ayant connu un changement se disent avoir été consultés et écoutés (COUTROT, 2017).

Alors qui peut faciliter le dialogue social ? Qui peut prendre en charge, en interne, ce sujet qu’il devient urgent de traiter ? Est-ce uniquement le rôle des responsables RH ?

a.      La hiérarchie

La hiérarchie, managers, directeurs ou RH, ne sont pas les premiers vers qui se tournent les salariés.

La difficulté pour les responsables hiérarchiques (en plus de ne pas avoir le temps) réside dans le fait même qu’il existe une hiérarchie et donc un jeu de pouvoir entre les protagonistes, ce qui bloque parfois la communication. De plus, si parler est un besoin, écouter est un art comme disait Goethe.

6 français sur 10 ne se sentent pas écoutés par leur hiérarchie.

Sondage OpinionWay pour Hub One, 2017

Quels sont les autres recours, en période de changement, pour les salariés ? Vers qui peuvent-ils trouver de l’aide ?

b.      Le comité social et économique

Le comité social et économique permet aux salariés d’être informé mais cette possibilité est rarement exploitée lorsque les individus ont besoin d’être écoutés.

Seulement 27% des salariés (dont un quart de syndiqués) ont discuté au cours des 12 derniers mois de leurs conditions de travail avec un représentant du personnel.  (COUTROT, 2017).

2.   En externe

Si la libéralisation de la parole en entreprise n’est pas encore acquise, les organisations se sont adaptées à ce besoin, en permettant aux salariés, d’être écoutés à l’extérieur de l’organisation. Cette méthode offre l’avantage de proposer une écoute avec des professionnels formés.

a.      Cellule psychologique

De plus en plus d’entreprises ont recours aux prestations psychologiques par téléphone. L’externalisation de ce service permettrait aux salariés d’obtenir une écoute respectant la confidentialité et la neutralité des acteurs. Cet accompagnement à distance doit respecter le code de déontologie des psychologues.

  • Néanmoins, si la santé du travailleur est en péril et qu’il encourt un danger réel ou immédiat, le psychologue doit prendre les mesures nécessaires.

En contrepartie du service rendu, l’entreprise peut exiger :

  • Que les données collectées soient transmises au médecin du travail
  • Un rapport d’utilisation du dispositif, de façon à obtenir des résultats qualitatifs et quantitatifs tout en conservant l’anonymat des salariés.

Pour autant, nous pouvons nous interroger sur le retour sur investissement d’un tel dispositif, car il semble que l’entreprise, en externalisant l’écoute, perde un grand nombre d’informations.

b.      Médecin du travail

Le médecin du travail est un référent en matière d’écoute. Il est « le conseiller du chef d’entreprise, des salariés, des représentants du personnel concernant notamment l’adaptation des postes, des techniques, et des rythmes de travail à la physiologie humaine ». (Art R 241-41).

L’objectif de cet acteur est de recevoir des témoignages pour obtenir un éclairage sur l’organisation du travail.

Courtois, 1998.

Mais là encore, quel est son rôle dans la collecte de données ? Tenu au secret médical (article 4 du Code de déontologie médicale), les professionnels sont « souvent pris en tenaille entre les salariés et l’employeur », alors comment peuvent-ils intervenir compte tenu de l’indépendance qu’implique ce métier ?

En effet, bien qu’il soit tenu de fournir un rapport annuel d’activité et une fiche entreprise où sont listés les risques professionnels, le retour de son expertise ne comporte pas toutes les informations d’un point de vue systémique pour permettre à l’entreprise d’adapter sa communication ou sa stratégie.

3.  Ecoute partielle

Les salariés peuvent aussi trouver une oreille attentive auprès de professionnels, disponibles ponctuellement, dans l’entreprise. Il peut s’agir d’un(e) infirmier(e) ou d’une assistante sociale par exemple.

Mais quel est leur champ d’intervention et quelles sont leurs limites ?  

a.       L’infirmier au travail

Sa présence est obligatoire pour les industries qui compte plus de 200 salariés.

L’exercice de la profession d’infirmier ou d’infirmière comporte l’analyse, l’organisation, la réalisation de soins infirmiers et leur évaluation, la contribution au recueil de données cliniques et épidémiologiques et la participation à des actions de prévention, de dépistage, de formation et d’éducation à la santé. Dans l’ensemble de ces activités, les infirmiers et infirmières sont soumis au respect des règles professionnelles et notamment du secret professionnel. (Article R4311-1 – Code de la santé publique)

Ce professionnel est-il toujours formé à la pratique de l’écoute active et au management ? Est-il en capacité d’appréhender les problématiques liées à l’organisation ? L’assistante sociale peut-elle davantage communiquer auprès de l’employeur sur les difficultés que rencontrent les salariés ?

b.      L’assistante sociale

Aujourd’hui, l’assistante sociale en entreprise va :

  • Suivre et faciliter la vie personnelle des travailleurs.
  • Collaborer étroitement avec le service de santé au travail.

La médiation par l’assistante sociale apporterait des bénéfices, bien que difficilement mesurables.


A cette liste non exhaustive, nous pourrions ajouter l’écoute des inspections du travail qui répondent aux interrogations liées à la vie professionnelle des particuliers, le Pôle Emploi, mais aussi les professionnels de santé comme les médecins généralistes, les psychologues et les coachs. Sans compter l’entourage qui souvent pâti du manque d’écoute sur le temps de travail, se chargeant ainsi de recevoir les plaintes, sans pouvoir rien faire.

Finalement tous ces acteurs participent à l’écoute et essayent de faciliter la vie pro (parfois sans réellement comprendre les mécanismes et les conséquences) mais la dispersion de ces informations à travers la multiplicité des agents écoutants, réduit la connaissance des communicants (RH, dirigeants…) en période de changement et donc le pouvoir d’agir en faveur du bien-être. En effet, l’analyse de données sociales est rendue difficile dans les organisations par l’association d’une externalisation et d’une internalisation de l’écoute.

Par ailleurs, ces nombreuses solutions à disposition, sont-elles utilisées pleinement par les salariés ? Profitent-elles efficacement aux RH ?


Proposition 

Recourir à un professionnel, ayant une sensibilité pour la psychosociologie, des connaissances en théories des organisations, management, économie et une vision systémique des problématiques professionnelles, travaillant en collaboration avec les points d’écoute cités ci-dessus.

Il sera en mesure de collecter l’ensemble des données et d’établir un diagnostic à destination de l’employeur. Au-delà de l’effet « placebo » que prodigue l’écoute et le coaching sur les salariés, l’employeur tire de cette analyse des solutions concrètes en matière de QVT et de prévention des RPS, participant à son développement socio-économique.

Un employé qui passe d’un état de désengagement à celui d’engagement, augmente, à lui seul, le résultat net de l’entreprise de plus de 10 000 euros (LARRÈDE, 2016).

Ce suivi pérennise l’engagement pris vis-à-vis des salariés, il apporte une vision positive concernant leur avenir professionnel, d’une part grâce aux questionnaires (qui apporte une vision d’ensemble à la direction) mais aussi grâce aux entretiens, qui participent au dialogue social. L’accompagnement personnalisé des collaborateurs est donc source de valeur partagée. L’ensemble des parties prenantes profitent de cette circulation d’information.

Les salariés ayant mieux compris leur rôle dans l’entreprise sont des individus désormais plus disposés à contribuer au succès de l’entreprise dans 68% des cas (LARRÈDE, 2016).

Pour les actionnaires, le bénéfice d’une communication interne efficace augmenterait de 47% (LARRÈDE, 2016).

Pour une entreprise de 250 salariés, cela représente un gain de 2,5 millions d’euros. Réalisée par un auditeur spécialisé, comme c’est notre cas, le retour sur investissement pour une telle opération est extrêmement important.

L’approche systémique offre à la gouvernance d’entreprise une vision plus complexe mais aussi plus juste de la réalité qui se joue. L’ensemble des stratégies individuelles ont donc tout intérêt à être entendues. C’est de cette manière que l’écoute des individualités permettra, d’une part, d’ajuster la communication interne et d’autre part, d’adapter la stratégie globale d’une organisation, sans compter la préservation de la santé physique et mentale de chacun.                             

Apporter une écoute au travail pour tous

Références

COURTOIS (1998), LES CAHIERS S.M.T., N° 11bis

COUTROT (2017), « Insécurité du travail, changements organisationnels et participation des salariés : quel impact sur le risque dépressif ? », Documents d’étude, DARES

DARES ANALYSES (2017), « Changements organisationnels : la participation des salariés protège-t-elle du risque dépressif ? » –  N° 061 est édité par le ministère du travail.

LARRÈDE (2016), « Quel est le coût d’une mauvaise communication interne ? » sur https://parlonsrh.com

Bien sûr, je n’invente rien.

Découvrez mon inspiration :

Mon inspiration : les surintendantes.